工程监理工作任务，可以简单地归纳为“三控、两管、一协调”。三控，即质量控制（包括工程施工安全质量控制）、造价控制和进度控制；两管，即工程合同管理和工程信息管理；一协调，即协调工程建设相关各方的关系。
如果你有这个预算的话建议请一个，可以上一些比较正规的公司或者有监理的网站，比如便装网，紫名都什么的，比较正规的就行
肯定，必须请啊，装修那么混乱，各种坑，防不胜防，装修公司的监理形同虚设，必须要请第三方监理公司才会公平公正
监理的工作是很重要的，涉及到工程质量验收问题，遇到不合格的工程应该严格执行标准，不能玩忽职守！
结合百多年监理工作管理经验,从监理人员的度择优选择、提高与稳定监理人员待遇、职问业道德建设等方面,总结了建设工程监理队伍培养与管理监理人才的有答效方法,从而建设一支高素质、专高水平的监理属团队,推动监理行业的不断发展.
会展城的团队不错，是一个由上百名监理组成的，在整个过程中会公正尽责的为需求方服务。
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
执行力分为个人执行力和团队执行力和能动执行力。
个人
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
执行力团队，就是有执行力的团队，就是执行力强的团队，是团队执行力强。
公司领导对总监,总监对各专业监理工程师,各专业监理工程师对一般监理人员,不仅要负管理上的连带责任,而且要负技术上的连带责任,提高业主和施工方对监理单位的信任度，实行监理行业准入制度以来,我国监理队伍的相应专业知识和基本素质,有了很大的提高。部分监理工程师,从全国执业考试中获得;近年,部分省、市,经过主管部门考核,很多从事监理工作的人员,获得监理工程师的职业资格。但是,从整体素质而言,仍然还不能适应监理市场的需要。一方面现有的监理从业人员,大部分都是半路出家,是从不同的专业转换而来,从施工单位、设计单位、建设管理部门、大专院校或其他下岗单位的转行或退休的监理人员,学历相差悬殊,有研究生,也有初中毕业,且文化水平偏低的占绝大多数;职称差别很大,有高级工程师,也有刚走出校门的毕业生。
监理公司人员的素质是企业形象的窗口,企业要重视、加强对所属人员的培训。从监理在施工现场反映的情况看,监理企业主要应抓好以下几个环节的工作，监理单位在收到全套施工图纸后,监理公司要组织各专业监理工程师认真审阅图纸,领会设计意图,熟悉图纸细节,明确工程监理的关键部位,对控制目标进行分解,编制分项工程、关键部位监理旁站规划及实施细则。在施工图审阅和监理时,要克服和消除"施工图是经过审查的"、只要"按图监理就可以"的思想。要领会、理解设计说明中"未尽事宜按有关规范、标准施工"的深层含义,事前发现诸如护栏高度不足、楼梯平台净宽不足等违反强制性标准、不符合规范规定且影响使用功能等设计疏忽,并在工程施工、隐蔽前发现、协调处理，当某工程质量事故造成重大损失和严重后果影响极大时,当国家对建筑新材料的使用、推广应用新操作技术,对规范、图集作较大调整时,建筑工程监理公司要适时对从业人员进行短期的强化培训,可以起到立竿见影的效果;从业人员要克服通过行业准入关就可万事大吉的思想,要及时、主动、尽快掌握相关的法律法规,不断拓宽知识面,掌握从业的基本技能。
监理是受项目业主的委托,对工程建设项目进行监督管理的社会组织。无论从隶属关系还是从合同关系上,监理都不应为施工单位承担质检工作。不能让施工企业的自检流于只作资料的形式。监理每次验收时,只要发现其不合格分项超出抽检允许数量,就不要继续往下进行验收,要求其先进行整改,整改合格后再次验收。监理除验收首次发现不合格项整改情况外,对所报验收段重新全面抽验。以此类推,直到抽验合格为止。这样可以避免施工单位只改正监理提出部位,而对其他部位不予检验及整改的弊病,从而督促其质检员认真验收，监理工作的重点要放在事前控制,这是监理职能的要求。关键部位、关键工序的隐蔽、施工,监理人员要实行旁站、巡视或平行检查,不能等到即成事实,待施工质检报验后,才"秋后算帐"。因为关键部位、关键工序一旦形成,轻则做返工处理（如钢筋尚未隐蔽）影响工期,重则违反强制性条文,留下工程质量隐患或永久缺陷。一旦出现需要采取事后补救的情况,虽然主要责任在施工方,但也从侧面反映了监理的业务水平、监理的深度、事前控制等方面能力的不足。所以,制定针对性强、符合所监工程特点的监理旁站计划,并在实际监理活动中予以落实,更好地体现建筑工程监理公司综合水平和现场监理人员管理良好素质。
一个好的项目监理部肯定是一个团结一心的集体，有知一致的目标、有相同或相近的价值取向。另外，这个团体的人员组成要比较稳定，频繁的调换人员将不利于监理部工作的有效开展
1)宣传公司企业文化，建立一致或相道通的价值观
(2)经常组织开展有益的集体活动，这种方式能增强每个监理人员之间的互相了解，以利专于工作上的相互配合，也会使每个监理人员潜移默化地产生集体荣誉感。
(3)在工作安排上，避免小团队现象
(4)对于监理部内部管理及有关决策上，要属民主
工程项目管理和监理一体化服务模式，即在工程建设过程中，组建工程项目管理与监理服务的综合团队，既承担工程的项目管理，又承担工程的监理服务。
(1)通过项目管理与监理团队的有效组合达到资源的最优化配置，有效地降低了运营成本，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置和工作内容的相互重叠。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，决策迅速，执行力强。
(2)一体化管理不仅使得人力资源配置得到进一步优化，而且使各项管理工作更加细化、更加明确，既从宏观上达到对项目的管理与控制，又从微观上对项目现场施工实施了真正有效的管理。
(3)统一信息标准、加快流转速度。一体化管理，使信息的采集、反馈、归档都在同一起点或同一层面上，要求一致、标准统一，使管理体系直线扁平化，加快信息流转的速度，反馈及时，有效地提高了工作效率。
(4)业主可节省人员、精力和时间，可将主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身的核心业务上，并能借助项目管理团队的项目管理知识、工具和管理经验，达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
(5)业主可有效避免了机构臃肿等传统管理模式带来的弊病，仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后出现人员再上岗与分流安排的问题，节约了管理成本，提高了工作效率。
(6)解决了业主非工程专业人员管理项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，尤其协调设计与施工、施工与材料供货商等，仅靠单一的施工监理很难胜任。
